さて#1からの続きのステップ1-3 業務改善の進め方とステップ1-4業務改善に必要なスキルについて書いていきます。

ステップ1-3　業務改善の進め方

業務改善の基本ステップ：
Step 1　対象·目的·目標の明確化：
どの範囲を(what extent, what)、どれだけ(how/how much) 改善したいの？を明確にする、
業務改善にかかわるすべて(with whom)の人と共通の認識を(by when/until when)する。
Step 2　現状分析：
現在の問題は何が、どのように、問題の程度を明確にする。
Step 3　改善案のまとめ：
問題点の解決策や改善目標達成のためのアイデアを出す。アイデアをベースに改善案をまとめる。
Step 4　改善の実施：
改善案を新たな業務としてできる手順を決め必要なツールを開発し、改善を実行する。

ステップ1-4　業務改善に必要な技術（スキル）

・分析技術·改善発想法·改善視点·活動管理技術：
業務改善を進めるときは、技術や視点、その視点・見方の訓練が必要で、効果的な改善を実現出来るようにします。
・現状を把握する分析技術：
現在の業務のやり方とそこの問題点を見える化、定量化、それらが誰にも実態を正しく理解、認識できるようにします。
（共通認識と正しい判断）
・改善アイデアを出すための発想法：
ミーティングを行いアイデアをポストイットに書き出し、業務を改善するためのアイデアを出す技術です、ミーティングKＪ法等を使いまとめる
・運営上の定石：
情報の伝達や共有のためのITの活用、効果的な会議のための事前準備、MS Teams、 ZOOM の活用。
・活動の管理技術：
日常業務と改善活動の進捗や成果の管理をしていく。MS Teams, ZOOM の活用。

ブレーンストーミング、ブレーンライティング、KJ法等

・KJ法について、 上野千鶴子2018年『情報生産者になる』ちくま新書を参考にしてください。

KJ法の原理はとてもシンプル。情報をいったん脱文脈化したあとに、再文脈化するだけ。
川喜田二郎先生の言い方を借りれば、五里霧中の情報のなかから、筋道を見つけることをいいます。そのとき二次的に得られた再文脈化こと筋道が、情報加工の生産物になります。KJ法のマニュアルはたくさんありますが、KJ法をマニュアルを使って覚えようなんていうのは、見当違い。畳の上で泳ぎを覚えようというくらい、まちがっています。とにかくやってみて、カラダで覚える、それしかありません。やってみれば経験知として伝達可能で学習可能な、納得できる方法であることがわかるでしょう。ここではわたしが実際に授業で使ってきた上野流のKJ法マニュアルを図表8-1………

Business Improvement work

「改善をやり切るコミュニケーション」と「業務改善憲章（Business Improvement Charter）」

その１．不要な業務の発見。

• 不要な業務は何？
• 実際には廃止してもよい業務が存在する？
• 業務改善は不要な業務を見つけ出すこと. (必須)。
  不要な業務の発見し、改善策を議論し、改善策を決定し、実行、成果を出す。

不要な業務を発見する視点：
視点１．
社、事業部、部門の使命（ミッション）と業務目的の視点から、この業務が有効であるか？ （社、事業部、部門のミッションに貢献のない業務は不要な業務です）
視点２．
実績帳票・実績データがアウトプットに有効に活用されているか？ （活用ないと不要な業務といえます）
視点３．
部門間や担当者間で重複した業務は不要な業務です。
視点４．
チェックや承認が必要以上に履行されているのは必要な業務？
必要以上のチェックや承認は不要な廃止可能な業務

• 部門の業務は、部門のミッションを達成するための業務か
• 部門の業務はミッションとリンクが取れている業務か
  （関連性のない業務は、基本的に不要）
• アウトプットが有効に活用されているか
  （作成した書類やデータが有効に活用されていなければその業務は基本的に不要）

• 部門間、担当者間で重複した業務ではないか
  （他の担当者や他部門で、同じことを実施している、する場合は、その 業務削減を検討すること）

職場コミュニケーションの活性化 改善をやり切る

職場単位で、業務計画や業務を実施する時の課題などを常に情報共有する

業務活動は日常の業務遂行で上司と部下や同僚間や他部門とのコミュニケーション不足により、多くのムダ、（ムリ、ムラ）が散見されます。 例えば、
その１．提出された報告書は、依頼した内容と異なる報告書となっていた。
その2．職場のメンバーに周知し依頼が依頼通りに周知されていなく再周知とやり直しが発生した。
ムダは職場関係者間のコミュニケーションのプロセスを確立し実施することで回避されます。
（コミュニケーションのプロセス：
毎日、毎週、定期的に、職場メンバー間で業務のさまざまな課題について報告し、議論し合うことによって、個人間の認識の差異が解消されたり、ひとりで悩んでいたことが解決されたりし、効率的な心の健康が満たされた職場と運用が実現されます）

コミュニケーション不足により発生するロス

情報共有不足	業務のやり直しロス
誤解 情報不足 計画共有不足 業務方法の指示、相談不足 手順の不明確、相談不足	誤解によるミスを犯す。 誤った判断をする。（正しい情報は正しい判断） 納期遅延が発生する 1人で悩んでしまう。　（上司からの助言で効率的） 非効率な手順が発生する。

 

改善計画の実施

１．改善を机の上だけでなく、机上で空論実施ではなく現場で「実施」するには、

• 実務担当者が、自分の業務を改善するというケースがほとんどです。
• しかし担当者は日常的な業務の合間に改善を行う状況が実態です。

２. 改善を最後まで現場でやりきるためには、改善案を一人でまとめ、それを実施に移すことは一般的に担当者の努力に任されています。

３．業務改善は、組織的に、お互いに、チェックし合い、相互啓発しながら推進していくことが必要です。
「業務改善憲章（Business Improvement Charter）」を作成する。
改善の実施計画を策定し、見える化し、改善の実施は、ひとりの担当者だけでなく、部門全員が意識して実行すれば、改善を最後まで現場でやりきることができます。

・”日常業務が忙しくなって、遅れ気味だからアイデアが頂戴したい…”
・”ところで、この改善は計画通り実施できている?”
・”それなら、私が手伝ってあげるよ!”
・この実施項目は具体的にどうしたらよいのかな?
・”その実施項目ならこんなことをすればいいよ”

業務改善への取り組みができるのは、企業理念に「何よりも優先すべきは安全である」と明確に述べられて働く人々がその理念に沿ってビジネス活動をしている。

ここで、経営幹部、中間管理者、管理監督者のリーダーシップ発揮に必要な具体的な行動について復習しましょう。

Safety Management Workshop

経営幹部、中間管理者、管理監督者のリーダーシップ発揮に必要な具体的な行動

組織の意識を高くするには、まずトップが率先垂範することです。 以下の行動を可能とするワークショップを提案します。経営理念、安全理念、ビジョン等を浸透させるためには、 三つの価値があります。

• 「顧客重視」
• 「社会と持続的な関係を維持すること」
• 「創造・革新を続けること」

価値、理念が浸透すればするほど、企業のガバナンス（統制）環境や組織風土は着実に改善され、コンプライアンス（遵法）文化が育まれてきます。
したがってリーダーはリーダーシップを発揮して、経営理念、安全理念、安全ビジョンの浸透に旗を振る必要があります。 そこで、質問をします。あなたは経営理念に基づく安全の理念・ビジョンを自分の言葉で社員、他人に語ることができるますか。

• 経営幹部は理念を自らの言葉で語ること。
• 理念の浸透には４段階があります。

浸透度の低いものから順に

• 「理念の存在を知っている」
• 「理念の内容に共感をする」
• 「難解なハードルを超えるためには理念に基づき考える」
• 「理念の内容を他人に語ることができる」 この最後の行動ができれば理念は深く深く浸透していきます。

理念が浸透しているかどうかは、「幹部はもちろん、管理監督者も組織の理念を他人に語ることができるか」を見れば、浸透の度合はわかります。
理念の内容を他人に語ることができ人は、理念に共感を覚えない人、理念を自分の行動に反映させようとしない人などに比べ、理念を他人に熱く熱く語り伝えることができ、浸透度のレベルは深くなって、社員の心に理念を生き続けさせることが出来ます。

組織風土改革を進めるために幹部、中間管理職、管理監督者は理念を自分なりに理解し納得し、理念を現場に反映するために、Personal Safety Action Planに従って実行します。その実行の経験から自分の言葉で「理念の便益、恩恵、利益、価値、意義、」を部下や同僚に語ることができるようになります。職場の一体感を高めるため、働くチームのみんなのことを考えて一人一人に働きかける人格を磨き、自己満足的状態から進歩していけば、職場のみんな(部下)はリーダーとリーダーシップを高く評価します。

幹部管理者は「何がチームの利益になるかを明確に面談コミュニケーションで明確に示し、双方向のコミュニケーションをする。コンプライアンスに沿った、「誠実に仕事をすることがチーム全員の利益になる」という考え方を明確に示し、幹部が本音でコミットすれば、一体感や忠誠心の醸成ができ、組織の安全パフォーマンスを高めます。経営幹部や管理監督者、職場長は組織の安全取組の一体感を強めるためには、 ①安全活動の優秀賞を発行する、②力不足の人を育てる気持ちで助けていく、③気兼ねなく何でも言える話し合いワークショップを実施する。そして安全意識を高くする。これらが安全の意識付け維持する、向上させる有効な高い手段となります。

Stay safe with team and famimily.
ATSYSHI YOSHIDA