Key Points For Revolution 従業員の抵抗(というか従業員の共感を得られない）を克服し変革のマネジメントを成し遂げるべきかという点に関して数多くの助言を提示
経営学のGURUは時代遅れだという意見もありますが…
Table of Contents（コンテンツ目次）
経営学権威たち、GURUは一様に、変革のマネジメントに関わる専門的知識は個人的な経験から身につけたもの、単なる学究的活動の成果ではない。彼らはマネジメントの現場を数多く経験、そして変革のマネジメントを試み成功と多くの失敗をしてきた。
そうした失敗といくつかの成功にもとづき、権威たちはどのように従業員の抵抗(というか従業員に共感を得られない）を克服しマネジメントを成し遂げるかの多くの助言を提示しいます。
（最近のビジネス本に、GURUは時代遅れだという意見もありますが、わたしはGURUの経験知から学ぶものは多く、他人の知見、そこをベースに自分の経験知を積み上げ、GURUの経験知を大事にし、活用すべきだと思います。）
さて、今話題のChatGPTも過去のデーターを検索して回答を生成していますので、ChatGPTが何と答えるか「未来についてどう考えますか」とシンプルに聞いてみました。生成されたものが下です。(３秒程度で作成されています。）
その１．Copilot
未来について考えることは、一人ひとりが未来のコンパスを持つことだと思います。未来について考えることで、自分がどのような人生を送りたいか、どのような目標を持ち、どのような行動を起こすべきかを考えることができます。80%以上達成すると、自分、社会や世界について考え、そこで自分がどのような貢献をしたいか、どのような問題に取り組むべきかを考えることができます。「未来思考」という言葉があります。これは、物事を考える視点を未来に置いて、そこから現在を振り返ることによって、現在からのアクションを決める思考方法です. また、「2030年、どんな未来を描きますか」という記事では、「過去の常識はもう通用しない。2030年に向けて、世界とあなたはどんな未来を描くのか。果て無き挑戦が始まる」と述べられています。私たちが未来に向けて考えることは、自分自身や社会にとっても大切なことだと思います。
その２．Gemini
未来は不確実であり、予測することは困難です。しかし、私は世界がどのように変化するかを示すいくつかのトレンドを見ることができます。
1つは、テクノロジーがますます進歩していることです。人工知能、ロボット工学、ナノテクノロジーは、私たちの生活のあらゆる側面に影響を与える可能性を秘めています。これらは、新しい仕事や製品を生み出し、私たちが世界をどのように体験するかを変える可能性があります。
2つ目のトレンドは、人口動態の変化です。世界人口は急速に増加しており、高齢化が進んでいます。これは、社会保障や医療に大きな圧力をかける可能性を秘めています。
3つ目のトレンドは、気候変動です。気候変動は、世界中の人々に深刻な影響を及ぼす可能性があります。海面上昇、極端な気象イベント、食糧不足など、さまざまな問題を引き起こす可能性があります。
これらのトレンドは、未来が複雑で困難なものになることを示唆しています。しかし、それらはまた、世界をより良い場所にするために私たちが行うことができる多くのことがあることを示唆しています。私たちは、テクノロジーを責任を持って使用し、人口動態の変化に適応し、気候変動に対処するための行動を起こす必要があります。
未来がどうなるかを予測することはできません。しかし、テクノロジーと人間の協力により、世界をより良い場所にすることができると信じています。
いかがですか、それぞれの意見、考えがあります。時間を変えＣhatするとまた生成された回答が違うこともありますが。
” ああ、そうだな”、と感ずるGURUの助言
ここから先は、” ああ、そうだな”、と感ずるGURUの助言の例です。そこまでするのと思う方がいるかと思いますが、提言は３0年前ですから、さすがGURUと感心します。きっとITが30年前に現在のように進んでいれば。ビジネスも何かもっと進歩していたのではと考えてしまいます。
では、助言です。
注記：（＝＝＝＞………………….。）は私のコメントです。皆さんはどんなコメントですか。
自社について知っておくべきこと
■社員は、＜経営者らが何を知っているか、経営者の知っていること、社員レベルには教えないこと＞を知っておくべきである。例えば、損益計算、賃借対照表の読み方、どういった要素が数字の増減につながるか、数字の真に意味するところは何か、会社の現状と会社のこれまでの経緯、ライバル会社との比較。
■社員は、＜組織にとって脅威となるもの、経営者にとって自身の地位に影響を与えるもの、自身の立場の保全の脅威となるもの、では、その脅威に対処するための計画について知っておくべきである。また知らされているべき＞ 例えば、この計画がなぜ理にかなっているのか、他にどういった選択肢があるのか、社員のことは考慮しているのか、意思決定する前に考えること。
■社員は、＜意思決定のプロセス＞や基準、リスクの許容範囲を知っておくべきである。（＝＝＝＞社員に知らせて、教育しておくべきである。社員に知識を与えておくべきである。）
■社員は、＜不適切な決定をすればどういった結果になるのか＞、不測の事態が起きた場合どうすればよいのかをわかっているべきである。（＝＝＝＞社員に知らせて、教育しておくべきである。社員に結果の知識を与えておくべきである。）
■社員は、＜顧客が何を期待しているか＞を理解し、どうすればその期待にもっと応えることができるのかを把握しておくべきである。（＝＝＝＞社員に知らせて、教育しておくべきである。社員に結果の知識を与えておくべきである。）
■社員は、＜グローバル経済＞の初歩を学び、なぜアメリカの方がメキシコや韓国よりも事業にコストがかかるのかを知っておくベきである。（＝＝＝＝＞＜グローバル経済＞の初歩から中級クラスの知識を得ておくことである。アメリカはさておき日本がなぜ低位なレベルに政治、経済、工業、教育が落ち込んでいくのか。）
■社員は、労働者のために、＜健康保険料＞や、社会保険料。、商品運送費、責任保険料を会社が負担していることを知っておくベきである。（＝＝＝＞年俸で高級エリート社員が週休の労働組合員の従業員に対して…？？日本では？？？）
■社員は、製品やサービスの提供に導入されている＜技術システム＞について、システムがどういった機能を果たしているのか、またなぜそうした設計になっているのか、理解しておくべきである。（====>日本での社員の多くは理解している。グルはアメリカ中心でアメリカの様子を欠いている。多様性に欠けた、グルコメント。）
■社員は、＜技術的にどういった代替案があるのか＞、またその代替案を選択すると、どういったことが関係してくるのかを理解しておくベきである。（====>日本での社員の多くは理解している。また代替案をかんがえるのは社員。）
■社員は、関連の業務に加わることができるように、社会性を磨いでおくべきである。（====>日本での社員の多くは理解し、社会性は磨かれていると思うが、日本は単一民族で、異質でも多様化した社会でもないから、世界から見たら国際社会でのビジネス業務に参加、加わることができるような社会性は磨かれていない。例えば、人前で、はっきりディベートして意見を戦わせたり述べたりは不十分。困難に対処したとき、意見をまとめ、理解し、他の人の参加を促し、人の話を聞くといった点を磨いておくべきである。＜＝＝＝＝これは大きく遅れていると感じます。）
＜出典：William Passmore， Creating Strategic Change： Designing the Flexible High Performing Organization （New York： John Wiley＆Sons．1994．『戦略的変革の創出』）
効果的な変革支援チームの特徵
効果的な変革支援チームの特徵は社員が中心となって変革を積極的に進めそれを経営者が支援し、変革をみんなで共有、正当化し、進步を妨げる障害を克服する。それができる人材が豊富にいる組織、そうなるように将来に向けて考え進んでいる組織。相互啓発型の社員がいる。
社員の参加は、変革を成就するために欠かせないステップで、個々の人間が変わるうえでも重要なポイントです。
しかし、Ｇoogle 日本では日本でのレイオフをはじめとする厄介な意思決定はいまだに秘密裏にアメリカ本社で行われ、トップから大勢の日本社員に一方的な通告として発表されています。2020年代の今アメリカでやっているからと言って、大規模な忖度をし合う職場環境を作るべきではない。
時代変革に着手しようとする
時代変革に着手するときは、まず対策チーム、プロジェクト·チーム、作業グループ、その他の類似チームグループを結成し、何を、いつ、どこで、どのようなやり方で遂行すべきかについての詳細な提案をする仕組みをつくること。
F·ロバート·ジェイコブスは、1990年代の変革に必要な努力について次のような提示をしています。
「少数精鋭の集団が数週間から数カ月に一回集まり、自社の新しい未来とさらなる発展を目指した計画を慎重に練り上げる。戰略開発（計画）担当、方針担当、最高責任者グループ、運営委員会、タスク·フォースなどが必要だろう。強い使命感に燃えまわりからも敬意を払われるこれらのチームは、調査、研究、分析、組織の内外からの補足データ収集によって情報を仕入れた後、新しい地平の開拓に取りかかる。このチーム以外の、特に重役や上級管理職たちは、進行状況に関する定期報告を受け、作業の焦点や方向についてのコメントを返す。戦略や計画は、どんな変革が必要かといった提案も含めて文書化し、上級管理職の承認を受け、いよいよ実施段階となる。まずは計画や変革案を組織全体に発表。十分なコミュニケーションを行い、変革のために必要な行動を書き出し、納得するまで質疑応答を操り返し、合意に達するか承諾を求める。何度も打ち合わせを行って情報を提供する。そのことで、これから始まる変革に対する人々の不安を和らげ、今後の仕事に必要とされる新しい方法についての情報を提供する。
これが、参加方式による変革のマネジメントの明快な手本といっていいだろうか？ウィリアム·パスモアの回答、確かにそうだが、果たしてこれでうまくいくのだろうか？答えはノーである。
ウィリアム·パスモアは入社して間もない頃、自分が働く企画チームで次のような出来事があったと振り返る。「私がいた企画チームは実に目覚ましい働きをしていた。組織を分析し、代替案について検討し、充実した変革案にまとめ上げた。中には、工場管理システムを一新してしまうような極めて革新的な案もあった。依頼者である工場長はスタート当初、君たちの斬新な意見を期待していると明言していたが、蓋を開けてみると、まさかそれほどまでに大胆な意見が出てくるとは、と目を丸くした。結局（その工場長は）私たちの提案をほとんど受け入れたのだが、問題はそれからだ。予想以上に嚴しいい状況待ち受けていたのである。変革を認めた工場長は、その計画を工場全体の連絡会で参加者全員に発表したが、反応は驚くほど冷たかった。最も強く反発したのは、中間管理職たちである。改革案が彼らの仕事を脅かすものだったからである。···
工場長は、自分の立場と権限からいって、少なくとも血も涙もない人事だけはせずに、変革を進められると信じていた。社員の配置替えをしたいわけではなかった。組織にとってこの変革は必要であり、変革をもたらすために全員に最善を尽くして欲しいと思っただけなのだ。それなのに、中間管理職たちはなぜ自分の決定を認めてくれないのか。会社への忠誠心はどうなっているのか。このような重要なことに、なぜ反対するのか。工場長には理解できなかった。そして、私も理解できなかった。というのも、私は中間管理職と話しあいの場を設け、彼らの質問に答え、変革を進めるなら必要に応じて支援してもいいと考えていたからである。しかし、彼らはやりたがらなかった」。
パスモアが企画チームで経験したことは、変革に伴いがちな典型的な問題である。ほとんどの中間管理職、社員、経営幹部は企画に関与していない。企画チームが改革案を発表しても、組織内の残りの人たちがついていこうとしないのはなぜか。企画チームのメンバーは、改革案の作成に積極的に取り組んだため、パスモアの言葉を借りれば、会社の「活動的市民」に変わっていたのである。彼らはプロセスへの参加によって、変わった。前述のような新しい方法で組織のことを考えるようになった。しかし、彼ら以外の、工場長、中間管理職、その他の社員たちは、プロセスから除外されていた。彼らはプロセメンバーに加わっていなかった。そのために考え方が変わっていなかったのである。
变革の相談を受けなかった人や企画チームで働く機会がなかった人は、企画チームのメンバーほど変革案を理解しようとする意思がなく、熱心になれないのも当然である。しかし、全員を企画チームに配属するわけにもいかない。何を変えるべきか、どうやって変革を成し遂げるかといった意思決定に、１00人、５00人、１000人、あるいは２０００人の人間を同時に参加させることなどできるわけがない。（＜＝＝＝この時代はITが進んでいなかった）
ところが権威たちは、できなくはないという。むしろ、それこそやるべきことだと主張している。工場の機械を止め、事務所を休みにして、大会議場を借りろ。重役から清掃員まで、全社員を三日間だけ日常の仕事から解放しろ。根本的な改革に「一人残らず」参加させるのだ。度肝を抜くこのアドバイスは、変革の知恵の中でも究極のものであり、この章を締めくくるにふさわしいかもしれない。（＝＝＝＞今はITが進んでいます。オンラインがあります）
リアルタイムの戦略的変革
F·ロバート·ジェイコブスはリアルタイムの戦略的変革イベントと呼称し、その他の権威たちは「未来探索会議」と呼んでいる。名前はどうであれ、文字どおり、何百人、いや何千人という人々を同時に組織大変革の意思決定に参加させる方法である。ワイスボードはこの方法について、「『システム全体』を一つの部屋に運び込んで、絞り込まれた議題に取り組む」グループ·プランニング会議と表現した。マリオット、カイザー·パーマネンテ、アライド·シグナル、3M、フォードの各社ほか多くの企業が実際に数百人を集めた大会議を行っている。フォード社は一九九四年ディアボーン組立工場に２２００名の従業員全員を集めて実施した。
実際の未来探究会議、またはリアルタイムの戦略的変革イベントはいずれも独自性にあふれ、イベントを主催する組織のニーズや、会議を計画し促進するコンサルタントの好みが反映されている。F·ロバート·ジェイコブスはこのようなリアルタイムの戦略的変革イベントを三日間の会議で例としては、一般に二～三日の日程で行われ、組織の全員、もしくは、ほぼ全員が出席する。つまり、会期中は基本的に休業となる。
まず組織が将来成功するためにはどのようなことをやらなければならないかといった大きな問題を検討するために開かれる。会議の目的は組織の一人ひとりに変革の必要性を理解させ、将来のビジョンと、そのための第一歩を踏み出すことに賛同させ、確約を得ること。このような会議の狙いは基本的に、変革の見込み＝現状の不満度x変革後の望ましい状態の明示x目的への具体的な一歩x変革へのコスト、の変革モデルに沿って設計される。………..この種の変革プ口セスは本当にうまく機能するのだろうか。早く、もっと大量に成功させることができるのだろうか。変革への抵抗を除去したり、少なくとも最小限に抑えることができるのだろうか………..多くの権威たちは、このプロセスの有効性を保証しています。「人は好奇心、期待、情熱に胸を膨らませ、開放的な気持ちを抱き-そして不安をもちながら（会議に）臨む。会議は、見知らぬ者同士の集まり、不慣れ方法論、気が遠くなるような仕事だ。全員に議題が配られる。それが何なのか、それにどう取り組めばいいのか、私たちには必ずしもわかっていないが、それも一つの発展への発見である。
リストを作り、比較し·····目を通し、耳を傾け、混沌としたものを整理しようと試みる。全体を把握している者は誰もいない。お互い別の事柄に気をとられている。しかし、誰かが忘れていたことも、誰かが覚えている。それを寄せ集めて、色彩豊かな肖像画を描き上げる。一つの発見をするごとに不安が高じ、エネルギーがほとばしる。最初のうちは報告を聞くたびに、様々なイメージ、印象、多様な考えが飛び交い、問題を掘り下げよう、詳しく調べよう、新しい活動手段を見つけよう、という熱意も入り混じって、まさに混沌とした状態だ。·······
やがてゆっくりと、「この会議」が丸ごと、私たちの生きる世界の肖像なのだということに気づき始める。複雜で、絡み合い、絕望的で、希望にあふれ、管理しがたく、逃れることのできない世界。そしてとうとう······ほとんどのグループが言葉を失ってしまう。そこにあるのはいわば「しりごみ、あとづさりの念」だ······そして、
人々は自分たちが何をしているのか、また将来何をしたいのかを、グループごとに対話し始める……不安が純粋なエネルギーとなり、私たちは新たな気持ちに向かおうとしている。私たちはやっと共通のグラウンドにたどり着いた」。
出来事をまとめると、
【1】より多くの情報を広めることができる。
探索会議やリアルタイムの戦略的変革イベントを開けば、小さな企画チームよりもはるかに多くの情報源から情報を入手できる。組織の方向性や、目的にたどり着くための方法、といった重要な決定を下す際に、組織の全員、もしくは、ほぼ全員が同時に情報を提供すれば、正しい決断を下せる確率ははるかに高くなる。
【2】賛同し、専心する度合いが高まる。少人数のグループで企画すると、決定後の売り込みの負担が大きくなる。そのため、必要に迫られて、皆がその気になる前に、企画を実施しようとしてしまう。探索会議のようなイベントを開けば、全員が企画の全プロセスに携わるため、一気に賛同し、専心し、当事者意識が生まれる可能性がはるかに高まる。
【3】異なるプロジェクト間の調整を促す。『「般的な取り組み方だと、変革は常に一定の順序で少しずつしか進まない。組織の各部門がそれぞれ異なる時期に、別々のプロジェクトを始めるので、プロジェクトの調整は、経営陣にとって大きな悩みとなる。異なる部署のプロジェクト同士が衝突することも避けられない。一方、探索会議を開けば多数のプロジェクトを一斉に開始できるだけでなく、織全体の未来像に共通の前提を基盤として、多くのンロジにクトを同時に企画することができるため、調整ははるかに容易になる。
【4】日常の仕事の本質的な一部として変革を取り入れる。一般的な会社では、変革は現場で働く人にとってみれば、日常の仕事をかき乱すものでしかない。企画チームで働く人は、この特別なプロジェクトのために本当の仕事から離れることになる。彼らがいない間、他の人間が仕事の穴を埋めなければならない。一方、探索会議あるいはリアルタイムの戦略的変革イベントに参加すると、人々は変革を自分たちの日常的な仕事の本質的な一部として見るようになる。つまり、変革と日常の仕事をつなげて考えるようになるのだ。
【5】変革がもっと早く起こる。今すぐ何かやらなければならないというプレッシャーを感じているにもかかわらず、変革プロセスはえてしてペースが遲い。変革チームは何力月も、時には内密に会合を重ね、突如として組織の他の人たちに決定事項を発表する。
計画段階と実施段階が明確に分かれている。企画チームはチーム以外の人に、自分たちの立てた変革計画を売り込まなければならない。企画チームが提案の適不適を確認する間、計画期間は延長される。その結果、実施段階にいたるまでに、コミュニケーションや企画の売り込みに長い時間をとられてしまうのである。一方、探索会議から戻ってきた人たちは、戦略の実務的な支援活動として自分たちが今すぐ何をすべきかを理解しているので、戦略を完遂させようという意欲に燃えている。計画段階と実行段階が分かれていないため、変革は即座に速いペースで行われる。
【6】より即座に、良好成果が生まれる。探索会議を行うことにより、いたるところで活動が展開されるため、組織にとって重要な成果が早期に表れやすい。ふつうの変革への取り組みしかやっていない場合、企画チームは小さい部署に限定して実質的変革を行うベきか、部署を限定せず組織全体に、重要性の低い変革を行うベきかの選択を迫られる。両方とも行うほどの資源はない。
つまり、リアルタイムの戦略的変革イベント、あるいは名称は違ってもそれに匹敵するものに対して、様々なことがいわれてきた。これらのイベントは変革のマネジメントの問題を解決してくれるだろうか。でも、これらは、イベントは最高の案とはいわないが嫉視する価値は十分ある。働く人の”おおっと”これからは何かが変わるぞ！！？？！！
そしてＰ１６２のKEYPOINT
