Part #2: metamorphosis creates psychological safety in a case for questions-answers
さて、質問です、に始まる、サーキットで運転するとき、または一般道路を運転するときでは、どちらが「安全」か? AIはどのように答えたか、の記事は Part #1: AI creates psychological safety in a case for questions-answersをご覧ください。
ここからの話題はマインドセット、
Table of Contents（コンテンツ目次）
人が持っているマインドセットをAIも持っています。先にマインドセットを人が持っています。まだスターウォーズの時機ではないので、AIにはクリエーター（設計者）のマインドセットがうつるのでしょう。
マインドセットは
- 無意識の思考・行動パターンや固定観念で、人間の行動を決める思考の枠組み。
- 行動を変えるには、マインドセットを変える。
- 個人だけでなく組織にもあります。⇒成長のマインドセットを持つと、自分や仲間の成長も喜び、⇒努力や信頼がお互いに高まります。
- マインドセットは、企業の理念や文化などからうまれ、社風として現れ、語られます。
- 社風の考え方や物事の見方の「社風＝癖」です。生まれ育った環境や組織の性質、経験などによって形成され、信念や価値観などに影響します。
- 成長マインドセットと硬直マインドセットの2種類があります。
- 成長マインドセット、それは、能力は努力があれば伸ばせると考え、挑戦と学習をします。
- 硬直マインドセットは、能力はほとんど変化しないと考え、挑戦や学習を避けます。
- 個人の経験や信念などをバックボーンとするのが企業の思考形態、
- 企業は個人の集まりです⇒マインドセットは個人集合体である組織の企業理念・組織文化などに引き継がれていきます。（職場は気が重くならないようにお互い上から下まで気を遣うこと⇒仲間の意見や要望を反映できます）
マインドセット（mindset）は、心理学用語
ここからは今までと繰り返しのrecap的な言葉、用語がでてきますので習慣を作ったファブリーズの話を入れますのでよろしくお願いします
。
マインドセット（mindset）は、心理学用語で、人間が持つ無意識の思考・行動パターンや固定観念、物事を捉える時の思考の“くせ・習慣”、考えたあとに”行動するときの習慣・くせ”のことです。
あぶないから”気を付けなくっちゃ”と考える人は、右・左を確認する指差呼称をする行動が習慣となると、それは”習慣くせ“となる。 あぶないと思わない人は指差呼称の価値に思いがいかない、習慣にならない。
基本的な人間の行動を決める「考え方」や「モノの見方」といった思考の枠組みからすべきことを判断して行動を変える。根底から「考え方」や「モノの見方」を変えていくことです。そして習慣を作り替える。
習慣を生み出す「カ」-ファブリーズが突然大ヒットした理由
1900年代の初めのある日、アメリカのクロード·C·ホプキンスという有名な実業家のもとに、 旧友が新しいビジネスのアイデァを持ち込んできた。 彼はヒット間違いなしのすばらしい製品を発見したという。 泡立ちのよいミント味の練り歯磨きで、商品名は「ペプソデント」 。投資家には若干怪しい連中も混じっているが間違いなく大当たりするという。
ただし、ホプキンスが全国的な広告キャンペーンを打つのを手伝ってくれれ ばと。当時のホプキンスは、 数十年前にはほとんど存在しなかった、 急成長中のビジネスの頂点に立っていた。それは広告だ。 すベての同業他社がまったく同じ消毒法を用いていることは無視し て、「シュリッツ社はビール瓶を生蒸気で消毒している」 と宣伝し、アメリカ人にシュリッツ·ビールを買わせたのは彼だ。 また、「クレオパトラはパルモリーブ石鹼を使っていた」 と広告して、何百万もの女性の心をつかむと同時に、憤慨した歴史家たちの激しい抗議を受けた。クエーカー社のパフ· フィート（シリアルの一種）は、穀物を「大砲で撃って」「 ふつうの大きさの8倍にふくらませた」 というCMコピーで有名にした。他にも、それまで無名だった数々の商品（シリアルのクエーカーォーツ、 グッドイヤー·タイヤ、ビッセル·カーペットクリーナー、 ヴァンキャンプのポーク＆ビーンズなど）を、 誰もが知るプランドに仕立て上げてきた。 もちろん彼自身も裕福になり、ベストセラーとなった自伝『 広告でいちばん大切なこと』（白井茂之·小片啓輔監修、 伊東奈美子訳、2006年、翔泳社）の中では、 大金を使うことの難しさにかなりのページ数を割いている。
だが、クロード·ホプキンスを何より有名にしたのは、「どうすれば消費者のあいだに新しい習慣を生み出せるのか」 を考案した一連のルールだ。 そのルールは産業を文字どおり変革し、 のちにマーケティング担当者、教育改革者、公衆衛生の専門家、 政治家、経営者のあいだで一般通念となった。現在でも、 掃除用品をいかに購入するかということから、 政府が疾病を根絶するための手段にいたるまで、 ホプキンスのルールはありとあらゆるものに影響を与えている。 新しい習慣を生み出すうえでの基礎となっているのだ。しかし、 そのホプキンスも旧友からペプソデントを持ち込まれたときには、 あまり興味を示さなかった。 ァメリカ人の歯の健康状態が急速に悪化していることは周知の事実 だった。国が豊かになるにっれて、 人々は甘い加工食品を大量に購入するようになっていた。 第一次世界大戦の徵兵が始まったとき、 あまりに多くの新兵に虫歯があったため、 口腔衛生に対寸る意識の低さは国家の安全を脅かす問題という政府見解が出されたほどだ。それでもこの時代に、 練り歯磨きを発売するのは金銭的な自殺行為にった。怪しげな歯磨き粉や歯磨き液を販売する訪問販売員はすでに大勢いたが、 その大半が破産しかけていた。問題は、歯磨きの習慣がないとの時代には、 ほとんど誰も練り歯磨きを買わないことだった。 口腔衛生が国家の問題となっても、 誰も歯を磨かなかったのである。結局、ホプキンスは友人の申し出についてすこし考え、 それから断った。彼は石鹼やシリアルに固執していた。自伝には「 素人に専門的な歯磨き理論を教え込む術を思いつかなかった」 と記している。しかし、旧友はあきらめなかった。 何度も彼のもとに足を運び、ホプキンスの小さからぬ自尊心に訴えかけ、ついに根負けさせた。「 それなりの成功報酬を約束させ、 ついにキャンペーンを引き受けることを承諾した」 とホプキンスは書いている。それはホプキンスの人生において、金銭的な面で、 もっとも賢明な判断となる。 パートナーシップを結んで5年もたたないらちに、 ホプキンスはベプソデントを地球上でもっとも有名な商品の一つに 仕立て上げ、その過程で歯磨きの習慣を生み出す手助けをした。 その習慣は驚くベき速さでアメリカ全土に広まった。 ほどなくして、シャーリー·テンプルからクラーク· ゲープルにいたるまで、誰もがペプソデント· スマイルを誇るようになった。1930年には、 べプソデントは中国、南アフリカ、プラジル、ドイツ、 そして広告を出せたあらゆる国で販売されるようになった。 最初に広告キャンペーンを打ってから10年後の世論調査で、 アメリカの人口の半分以上にとって歯磨きが日常の儀式になったと いら結果も出ている。 ホプキンスは歯磨きを生活習慣として確立する手助けをしたのだ。
ホプキンスがのちに誇らしげに語ったところによると、彼の成功の秘訣は、特定の習慣を身につけたくなるような、ある種の「きっかけ」と「報酬」 を見つけ出したことだという。その魔力はあまりに強いため、 いまだにビデォゲーム·デザイナー、食品会社、病院、 世界中の何百万ものセールスマンが、 その基本原則を活用している。 習慣のループについて教えてくれたのはュージン·ポーリーだが、 新しい習慣がどらやって生まれ、定着するのかを示したのは、 とのクロード·ホプキンスだ。では、正確なところホプキンスは何をしたのだろう？ 彼は「欲求」
を生み出したのだ。欲求があるから、 きっかけと報酬がうまく働く。＊＊ 欲求こそが習慣のループの原動力なのだ。（＊＊は最後のセクションを見てください） 出典：習慣の力〔新版〕（ハヤカワ文庫NF） 著： チャールズ・デュヒッグ
マインドセットは、個人だけでなく組織内にも存在、変態(metamorphosis)
成長マインドセット（習慣癖）を持った仲間が増えると、社員それぞれが自分の成長や達成を振り返り、お互いに信頼できるため、職場全体が明るい雰囲気になります。努力すれば成長できると考えるため、努力する仲間が増え、安全な仕事、安心できる仕事にするモチベーションが高まり、安全性、生産性の向上にもつながります。企業理念や組織文化、行動規範、経営戦略などから形成され、社風として表出する。
マインドセットワークショップを開催することは気が重いですか？そうなる前に、仲間からクリエイティブな意見、要望を聞き、ワークショップに反映しましょう。使うツールは「Google forms」「 MS forms」です。
“VUCA”でのマインドセットについて
さてもう一度「マインドセット」とは、固定された考え方や物事の見方の習慣のフレームワークでマインドセットは先天的な素質、性格や経験、教育、育った時代（・・・・昭和、平成、令和・・・・）背景によって形成された個人の信念や価値観も含まれます。
最近は、人材育成としてマインドセット教育を行う企業が出てきています。先行きが不透明なVUCA（ブーカ＝Volatility（変動性）＋Uncertainty（不確実性）＋Complexity（複雑性）＋Ambiguity（曖昧性）で、目まぐるしく変転する予測困難な状況）の時代、組織力の補強のためにマインドセット教育はどのように行えばいいのだろうか。
「マインドセット」必要な理由
「マインドセット」とは、考え方や物事の見方の「癖・くせ・習慣（良い習慣、悪い習慣、改善すべき習慣など）」のようなものを意味します。生まれ育った環境や先天的な性質、時代背景、経験によって形成され、信念や心構え、価値観、判断基準にも影響を与えます。もちろん、個人のマインドセット≠組織のマインドセット。
企業が継続的に成長することは社員の幸福、単なる幸福ではなくWell-beingにつながります。経営陣やリーダj陣だけでなく、社員一人ひとりの意識や発想や変化や社員の困りごとに反応する、そして耐えうるものに変えていくことが必要。マインドセットの変化は個人の行動を変えます。
例えば、ポジティブな人とネガティブな人が、会話をしているときに抱く感情とその自分への影響を考えてみてください。ポジティブ（プラス）な思考や言葉を受け取った時やその後に、自分もポジティブな気持ちで物事に取り組む気がおきます。ネガティブな意見は書かなくても想定できます。
ポジティブなマインドセットを持つ社員が増えると
ポジティブなマインドセットを持つ社員が増えれば、自然にポジティブな社員が増え、ポジティブさが伝播し、問題が発生したときにも前向きに解決する組織になってきます。さらに思考の変化は業務への取組みに影響し、業務への姿勢や行動が変わってきます。社員の多くがポジティブなマインドセットに変われば、成功を各処で作り出す組織に成長します。
2種類ある「マインドセット」
「マインドセット」には大きく分けて2つの種類があります。でもそれはなぜ、いつからあるの？
それぞれの特徴は、
成長マインドセット
「自分の能力は経験や努力によって向上できる」という考え(成功マインドセット)から積極的に物事にチャレンジし、自主的努力をすること。
成長マインドセットを獲得すると、集中力や忍耐力が向上し、目標を達成するようになります。目標を達成するまでの間に起きるバリヤーにも対応できるようになります。成長マインドセットの浸透は、自主的に努力し挑戦する風土が生まれ組織が変わってきます。
硬直マインドセット
硬直マインドセットは成長マインドセットとは逆の考え方、思考です。「自分の能力は経験や努力によって向上できない」というように、思考が硬直して前に進まなくなってしまいます。
硬直マインドセットは目標達成までにバリヤー、問題、課題、障害が生じると不正やごまかしを行うことを試みたり、自分のせいではなく、他人の責任とするような言い訳を探したりと課題を解決につながらないことに時間を割く行動に走りやすい。
個人と組織における「マインドセット」
では、個人と組織の「マインドセット」はどのような要素で構築されるのが適切なのかについて個人のマインドセットはどのように形成されてきたのか、もう一度振り返ってみます。
・経験 人に一生はproject timeline上？
生まれてから今までに得た経験は「マインドセット」に大きく影響しています。成功体験は自分のやり方や考え方にポジティブ感を生みます。失敗は同じ物事へのネガティブ抵抗感を生み、再度チャレンジする際のハードル障害になります。努力をして成功した体験が多くあれば、自然と成功マインドセットを獲得できますが、何度も失敗し、努力しても成功した体験がなければ硬直マインドセットに陥りやすくなる。
“失敗は成功の母、成長の機会”です。一度失敗すると「敗者」のレッテルを張り、再起の余地が少くなってしまいます。他のメンバーとミスや失敗を共有し、失敗から学び、次に繋げることの可能性を高める事は心理的な不安を取り去ります。そしてポジティブなフィードバックをもらった社員は心理的に安心し、安心できる職場文化を作り上げることができ、ポジティブマインドとなります。Psychological safetyを職場に広め、高めます。その先にWell-beingがあります。
・先入観
偏見や先入観は「マインドセット」、でも変えることが難しい要素です。先入観は生まれ育った環境や接する人、聞いた話、読んだ本、見た映画、それらの情報によって形成されます。偏見や差別を生むような先入観は、多様性を許容できず周囲と軋轢を生む可能性があります。負の影響を与えるマインドセットです。
・価値観、信念
価値観や信念は、個々人の実際の行動に影響を与え、「人間関係にはバランス（調和）が大切である」という価値観の人は、人間関係のトラブルを避けるために忌憚のない意見を発しづらいことがあります。一方で、「正直に生きる」という信念を持つ人は、どのような状況でも、正直な意見を述べる傾向があります。
・暗黙の了解
暗黙の了解も「マインドセット」に含まれ、暗黙の了解(暗黙知)は所属する部門によって左右される変化しやすいマインドセットで転勤や転職で、これまでの暗黙の了解のマインドセットが180度転換することもあります。暗黙知を形式知(文書による言語化、決め事)としていれば180度転換はあり得ません。
組織における「マインドセット」
・製品、事業特性
会社が取り扱う製品や事業の特性は、会社の組織文化の構成に大きな影響を与えます。医療や健康に関する事業を展開する企業だけでなく、多くの事業体は自然環境、職場環境と人の体の健康を考え、より「体に優しくいいもの」を選択するようになってきています。オフィスの完全禁煙や過度な残業の禁止、健康増進に関する福利厚生の充実など、社員の健康にも目を向けた施策を取り入れ、社員同士も互いの健康を気遣うようになってきています。IT関連企業ではスピードや効率が求められ、無駄な会議や飲み会は遠ざけられあるいはルール化され、忌憚のない意見を気兼ねなく、気がかりなく伝えやすい職場の服装、レイアウトとなっています。
・戦略、ビジョン、理念
戦略、ビジョン、理念は企業が目指す企業の思想であり、企業文化に欠かせないものです。理念の共有によって経営陣も社員も同じ姿勢で業務に取り組むことができます。「すべての人が幸福な社会をめざして行動をする」といったような理念の企業は、人がより幸せになれる方法を追求し、それに沿った商品やサービスを開発します。
・経験
開発した製品・サービスのヒットから、不祥事まで、あらゆる経験が企業文化を形成します。大きな成功や失敗はなくとも、自社の製品やサービスに対する価値観は変わるかもしれないが、「すべての人が幸福な社会を目指して行動をする」といったような理念は普遍でしょう。（主義によって異なるが本質は普遍）
企業におけるマインドセット教育の必要性
なぜマインドセット教育が企業にとって重要なのか。それはマインドセットが社員の行動に大きく影響するからです。マインドセット教育によって、社員はプラスの影響をもち⇒Well-being⇒企業にいい影響を与えます。
社員が自信を持てるようになる⇒Well-being⇒企業もWell-being。
成長マインドセットの獲得によって、「＋努力によって能力を伸ばせる、成長できる」ことを知り、社員は自分に自信を持ちながら行動できるようになります⇒Well-being⇒企業もWell-being。
自信がつくと、目標に対しても前向きに取り組み、さらに＋努力と成功＋＋を積み重ね、より自信が高まります。「失敗してもまた努力をして成功できる」という自信は、出現する課題をクリアし、高い目標を達成するために必要なマインドとなり周囲の仲間にいい影響が出てくる。キャリアに対して前向きになれる、成功マインドセットを獲得した社員は、大きな責任も受け入れ期待に応えようとします。またモチベーション＋＋高く、評価される業務に進んで取り組むという特徴を持つようになってきます。
成功マインドセットを持つ社員は、性別に関係なくキャリアに対して前向きで、キャリアアップにも躊躇しない。管理職希望者が少ない企業、や管理職の数が足りていない企業は、マインドセット教育によって主体的な管理職につながる可能性があります。
ポジティブシンキングが波及すると、社員の多くの成功マインドセットの獲得が、社内全体のポジティブシンキングを広げます。ポジティブシンキングは、社内の雰囲気を明るくし、不正行為をしない透明性の高い組織づくりにつながります。ポジティブな空気は「いつでも自分の意見を受け入れてもらえる、受け入れるPsychological safety」という安心感につながり、社員同士、関係者は互いに自由に意見し合えるオープンな場を構築し続けます。
マインドセット教育実施で、押さえておきたいポイントは2つです。
（1）リーダーに求められるマインドセット：リーダーの「マインドセット」は、チーム全体に伝わり業務の効率化、生産性にも大きな影響を与える。だから、硬直マインドセットのリーダーのように、 ①部下の育て方がわからず、自分の指導方針にも自信をなくさない。②問題が起きたときには部下のせいにし、自分は問題から逃げるという行動をしない。一方、成長マインドセットのリーダーは、①ポジティブな空気がチーム内に広がり、意見を言いやすい空気をつくっている。②常に前向きに挑戦する環境で部下を育て、課題解決力の高い人材を育成して自信を持っている。
（2）指導におけるマインドセットを整える：社員のパフォーマンスを向上させるためには、適切な指導とマインドセットが必要。①リーダーや人材育成につく社員はマインドセットの取り組みを現場と一緒になって作り上げる。②聞き手がどのようなマインドセットを持っているのかを分析し、個々に必要な声がけ、フリーな会話で指導を行う。③硬直マインドセットを持つ社員に対しては、自信を付けられるよう適宜 1on1ミーティングを実施する。④指導者、リーダーがポジティブな行動を自然に行えるように、「成長マインドセットをどのようにして現場で実施するのか生かすのか」を教える、教育をする。
【場面別】「マインドセット」の活用事例：
（1）1on1ミーティング：ミーティングは、①「成長マインドセットを有しているか」確認するためにインタビュー質問を行う。②自己評価のバランス、行動優先意識、他責・自責思考などのやり取り、回答からくみ取っていく。③過去の成功体験や、チャレンジしたことの結果などについてインタラクション、質問する。
過去の成功体験について話せる人、成功までのプロセスを語れる人は成功マインドセットをもっている可能性が高い。
（2）目標設定：目標設定においては、①硬直マインドセットがマイナスの影響をビジネスに与えることはかなりある。②成長マインドセットを持って目標を設定すると、将来への希望が高まりモチベーションも向上する。③目標を設定するには、目標達成の阻害要因となる硬直マインドセット要素をフリーな討議で可視化する。④ポストイットをつかいマインドマップを作成しKJ法をつかいまとめる。⑤目標を達成することを考える最中に浮かんだものをすべて書き出すこと、⑥その中の目標を阻害する硬直マインドセットが何か見えてくる。
目標達成にむけて、マインドセットがわかると、それを解決するためにどうすればいいのかを考えることは簡単になります。
（3）コーチング：現場での実践コーチングによって成長マインドセットを社員とともに身につけ変化させることができます。 “実践はなぜ必要なのか？実践は、頭の中では理解したからできると、実践しないことが多い。 “重要度は高いが、安全の緊急性は高くないから、いつかやろうと思ってしない”。一方、緊急度の高い、またはハイリスクと評価された業務は、“緊急性が高い、重要度が高いことはすぐ実施されます。 緊急性は高いが重要度は高くない業務はとりあえずやる程度、なかなか体を使わない、行動に移さないことが多い。緊急度が高かろうと低かろうと、安全現状を把握するすなわちRisk Asseeementのために、現場へ行き現場を見て対話実践して情報を集めて先手を打つべきです。そして実践による結果で具体的なプロセスを評価することで努力への結果肯定感が生まれ、意欲が増加します。
コーチングの面では、
誰も、成長マインドセットと硬直マインドセットの両方を持っている前提のコーチングすることが重要です。（どちらか一方を持つ人は少なく、行動が表面に出た程度の違いが行動に表れているだけ）「硬直マインドセットを成長マインドセットに変える」ことが重要。（4）人材育成：人材育成の観点では、戦略思考と経験学習の2つを重点的に考え、頭で考えるだけではなく行動実践経験する。
マインドセットにはこれまでの経験が影響しています、そのため、マインドセットの転換には、「経験で何を得たのか」、得たものを「成長マインドセットに転換するようにするにはどうすれば」を学習者に求めるといい教育となり学び、気づきが出ます。
具体的には、one minute manager
これまでの経験について聞き、ポストイットをつかい記入し、マインドマップを作成し、KJ法をつかい紙に書き出し整理してもらい、「結果とプロセスを評価し合う」＋アドバイス＋感想を伝えて思考の変化をサポートする。「マインドセット」は本人の無意識内にあります、「マインドセット」は本人の無意識内にあり、日々の行動や意思決定に大きな影響を与えています。無意識であるため、意識的に変化を誰かが促さなければなかなか変えることができません、マインドセット変革トレーニングを実施することではじめて、自身が自分のマインドセットに気づき、意識して変えられるようになっていきます。グルグル繰り返していくと前進します。
参考：マネージャーが使う3つのテクニックが紹介されています。目標設定、褒め、叱責の3つで、それぞれ1分間で行うこと: )
最後に、
「職場の人間関係が悪い」「上司と部下がすれ違い」
「報告·連絡·相談（報連相）」
もちろん、仲良しクラブとなることではなく、への改善です。報告·連絡·
每日のマインドセットは「1分ミーティング」から始める。管理監督者から、社員のみんなからの実施です。誰かが率先垂範しだすと、間違いなく広がります。一休さんの「そろり新左衛門」の「秀吉も騙された。米1粒が450俵に化けた「倍々ゲーム」の巧妙な（はまるべき）罠のように対話は増えます。
相手の名前を呼び、相手の目を見て話す、もちろんここではいいところを（見出し）褒め、部下に注意や叱責したりすることはしません。每日名前を呼ばれ、話を聞いてもらえることで、Psychological safetyが高まります。人の承認欲求（＊＊欲求こそが習慣のループの原動力なのだ。）は満たされます。このことから、組織の
