psychological safety for Process Safety Management
https://www.osha.gov/process-safety-management
Design Safety System
Process Safety Managementとアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）について、
安全を確保することは変革ではなく安心を得るため日々活動を進めること、でも、抵抗や反対はないですか。
きっとProcessSafety Management (Osha サイト、Wikipediaサイト参考）多くの決め事・ルールがありますが、PSM自体に抵抗しないでしょうが、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）はあります。
PSM(Process Safety Management) from wikipedia
現在のアプローチは、お仕着せ的な教育と強制を組み合わせたものがほとんどではありませんか。
自分たちからではない外部から起きた計画の場合はうまくいきません。うまくいかないと失敗する、失敗はケガ，死亡につながってしまう。計画をよどみなく進め、安全確保への変革をいかにすべきか、お仕着せの活動がどんな気持ちになるかなどの意見はアンケートなど、またはミーティングで得ていますか。当事者以外の意見ばかりではないでしょうか。それどころか、その組織に属していない人（助言者）の方が多いのではありませんか。
つまり、実際に安全に関わる従業員の経験などのない、机上の専門家や机上のコンサルタントの意見ばかりではありませんか。でも、従業員は、一方的に専門家たちの意見や助言に従うように言われ、命じられる職場もあるでしょう。Just do it(問答無用,計画どおりにやれ的な言葉)。
自分たちでコントロールできない安全には、取組む人々の抵抗は出ます。ではどうすればいいのでしょうか。
今必要な「心理的安全性（psychological safety）」
組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対しても、安心して発言できる状態、1999年に 組織行動学を研究するエドモンドソンが提唱した心理学用語で、「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義されています。
23年も前ですので「心理的安全性」のある職場はまだまだでしょう。信頼できるJohn P．Kotterの原則を借りて心理的安全職場の手掛かりを以下に示します。
心理的安全職場とし、PSMの変革を成功させるために
従業員は膨大な情報の中で実務からビジョン・ミッションまで、意思決定をしています。増える情報をさまざまなに解釈、考慮し、行動のためにマネージャー（リーダー）とチームメンバーは、「アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）」先入観や思い込みによって偏った見方をしてしまう、また自分自身では気づくことがない、相互注意、啓発のない、されない“無意識の偏見”が起きています。
- これはあの人がやる仕事、雑用に決まっている。
- あの職場は2Ｓが弱いからケガは出るよ。
- 社内教育は短時間で一方的これでは、理解する暇がない。
- 双方向のコミュニケーションが風土となったいない職場だ。
- ……
これらは、パフォーマンスを阻害し、適切な意思決定をすることはできません。マネージャー（リーダー）とチームメンバーが偏向（バイアス）に対処できるように支援することは、組織のどなたの仕事でしょうか。全員の仕事ですが、全体のパフォーマンスの向上につなげるために組織の構成から考えたらいかがでしょうか。
心理的安全職場を得る変革
ヒント：トップマネジメントが徹底的に率先垂範してコミュニケーションをする
効果的にコミュニケーションをする７つの秘訣、原則を紹介します。
| 原則 | 内容 |
| 話は単純明快に | 的を絞り、専門用語を用いない。大勢の人々にわかりやすく、かつ簡潔に物事を伝えることができる。 |
| 悪い例 「われわれの目標は、パラメーターの修復に要する平均時間を短縮し、その值を内外の競争相手よりも小さくすることである。同時にわれわれは、新製品開発に要するサイクル·タイム、受注処理時間、その他顧客に関わるプロセスを改善することも目指している」
良い例 「顧客のニーズを満足させるため、同じ業界のどこよりも業務を迅速にこなそう」 |
|
| 比喻や類比、例を使う（メタファー、アナロジー） | 悪い例 「われわれは規模の経済がもたらす優位性を保持するとともに、競争の激しい、厳しい事業環境において顧客を維持、獲得するために、官僚主義的体質を排し意思決定をより迅速化しなければならない」
良い例 「われわれはゾウではなく、顧客にやさしいティラノザウルスであるべきです」 |
| 様々な情報交換の場を多用する | 「大規模な会議、社内メモ、社内報、ポスター、普段の一対一のコミュニケーション、会話など、樣々媒体を駆使することで、ビジョンや思いは効果的に伝わるものである。同じメッセージが、四方八方から届けば、人々の耳に入る機会も増え、記憶に残りやすくなる」 |
| ひたすら繰り返す | 「大々的な変革が成功したケースは、必ず何万回というコミュニケーションが図られている。コミュニケーションを繰り返すことよって、従業員は理解し納得に時間がかかる、難しい問題を十分に把握できるようになる。ここにメッセージ文、あちらにメッセージと、会議の初めに1分、途中で２分、あるいは会話の終わりに１分間ほどその話題を取り上げ、スピーチの中でもたびたび簡単に触れる。こうした短いメッセージの積み重ねが、有効なコミュニケーションとして機能するのである。從業員と完全に同一体を目指すのであればこうした方法が必要。」 |
| いったことを行動に移し、模範を示すことによりリードする
|
悪い例 「事業部長は、1200名の従業員にスピードアップの重要性を力說し、迅速さを事業部の売り物にしようと訴えた。ところが、あるプロダクト·マネージャーの予算申請書願いの承認に９カ月もかけて、新規市場における最も魅力ある部分を競合他社に奪われてしまった」 良い例 「ある航空会社では、顧客サービスを中心テーマに据えて新たな変革に取り組んでいる。社長は顧客から苦情の手紙を受け取ると、必ず４８時間以内に自ら返事を出すことにしていた。やがて、社長の手紙の物語は社内中に知れ渡ることになった」 |
| 見るからに矛盾することは、はっきりと指摘する
|
悪い例 「削減を掲げ、社員が苦境にあえぐときに、経営トップはジェット機をチャーターし、事務所は相変わらず豪華なままだ。」 良い例 「ジェット機、豪華な事務所など、余分なものを売却する。売却しない場合は、少なくとも、この時期にこうした贅沢な部分を売却しても意味がないことを說明する。」 |
| 聞く耳を持ち、
話を聞いて もらう
|
悪い例 「販売部が使用するための新しいハードウェアとソフトウェアの購入に関する基本コンセプトを説明しておけば、コンピュータに詳しい若い販売員なら、その基本コンセプトの欠点をすぐに気づいていたはずだ。しかし、実際には新しい装置の到着までに、說明会を一度も準備しなかったから、しその後、軌道修正は高くついた」
良い例 「双方向の議論を何度も行う。ほとんどの教養のある人は、議論し合う機会さえあれば、自分から積極的にその機会に飛び込む。議論をし、質問し、異議を唱え、とことん話しあい事前に解決する」 |
Design Safety System
