When you feel like you haven’t been able to demonstrate leadership effectively.

 

リーダーシップを効果的に発揮できていないと感じるときは？

リーダーシップがうまく発揮できなかったな

「リーダーシップがうまく発揮できなかったな」と感じるとき、きっと何かに気づいた瞬間があります。「ああ、失敗だ！」という感覚は、プロジェクトの戦略遅れや業績評価にだけ表れるものなのでしょうか。

水面下の兆候に気づくための現場観察をしていますか。水面下で不具合が起きると、すでに何らかの仕組みやシステムがうまく回らなくなっています。現場観察をしていると、水面上にトラブルが現れる場所がわかり、その瞬間に「ああ、やっぱりここに出たか」と思いながら、一次封じ、すぐに手を打つことができます。

 

すぐに手を打つための方法は？

 

あなたが現場観察に出かけリスクアセスメントをして、リスク項目は “これだ、これも” とアセスメントをしたら、リスクアセスメントをしているチームメンバーとミーティングをして、ディベート・コニュニケーションの場を持ち、ISO31000:Risk Management guideline のリスクマネジメントのプロセスを踏んで解決策を絞り込みます。

そしてあなたが、「ここまで私の分析結果と対処策を説明しました。皆さんの結果と対策を説明ください。全員そのあとから質問、意見を交換しましょう。」とプレゼンを始める。

意見交換の発言にメンバーためらったときに、チームメンバーに「プロジェクト計画についての意見がほしいのではなく、皆さんの考え、行動、オーナーシップについて教えてください……と、こんな意見がほしいと正直にリーダーはチームメンバーに話をすること。

📌ポイント：それは単なる指示ではなく

ーー”私のお願いは、「皆さんの持っている意見または疑問を話合ってください」”、さらに「ディベートに当たっては皆さんに任せます」と伝えること。まずやってみること、回数を重ねれば重ねるほどチームが相互に成長し、相互に信頼感を共有することが出来るようになります。

リーダーは任せっぱなしでなく「実行結果、説明責任は私にあります」と伝え、ミスは個人的な失敗ではなく、チームの課題とします。責任はリーダーです。

問いかけは、

①何が起きたのか？　②ミスを起こした時、何をしようとしたの意図は何だったの？　③考えられる原因は？　④そして根本原因は？　⑤　そこからlearning はありましたか？（ミスから学んだことなんでしょうか？）

ミスの結果は個人から切り離し、”あなたの意見やコメントは組織の知恵のなり改善につながります”、と焦点を個人ではなく組織の改善に絞ることです。”個人責任を追及しません、改善、変革に的を当て続けることです。」

日々のチームメンバー

日々チームメンバーはそれぞれ自己啓発計画に基づいて、取り組んでいます。でもチームメンバーが素早く実行してミスしたら、計画に躓いたら、即座にチームメンバーは手を差し出し、改善を前向きに実施して一歩一歩前進に取り組みます。

計画的に実行して失敗しても早めに実施したことが評価され、称賛されれば、チームメンバーはリーダーからの指導、教育、反省のone on one ミーティングなどを恐れずに受け入れます。

”ああでもない、こうでもない、こうすること、…”　と指示型で何某かの条件付の相互信頼ならば、イノベーションはまだまだ先の先です。

Psychological safety and Ｄo one’s best Risk Appetite：

組織内に構築された心理的に安全な信頼のもと、チームは賢明にリスクアペタイトフレームワーク（RAF）そしてリスクアペタイト・ステートメント（RAS）を決め・周知し、運用している。

note:「リスクに対するアペタイトの英語は食欲」: 企業目標のためにどれだけリスクを好んで引き受けるかを示す指標です。

リスクアペタイトフレームワーク（RAF）は、企業の経営戦略の実現のために、進んで受け入れるべきリスクの種類と総量を決定し、モニタリングする全社的な経営管理の枠組みで、リスクとリターンのバランスを取りながら事業を運営していくことを目的としています。
RAFの主な構成要素

RAFは複数の具体的な構成要素から成り立っています。

• リスクキャパシティ: 組織が許容できる最大のリスク量。
• リスクアペタイト: 組織の目的や事業計画を達成するために、進んで受け入れるべきリスクの種類と総量。
• リスクプロファイル: 現在組織が実際にテイクしているリスクの全体像。
• リスクアペタイト・ステートメント (RAS):
  経営理念・目標に基づき、具体的にどのようなリスクを取るか、どの程度まで許容するかを明文化した文書。
• 指標と閾値(しきいち)
  閾値: リスクを測定し、モニタリングするための具体的な指標（例：株主資本利益率など）や許容範囲の上限・下限。
• ガバナンスと内部統制: リスクアペタイトの明確化とモニタリングを通じて適切なリスクテイクを担保する仕組み。

勘違い、してませんか。

失敗を称賛することの理念を理解しないで表面的に、上っ面で、称賛して素早く許してしまう、これはまさに勘違いです。

物事、行為を観察したら、①まずほめる、②そして、その場で改善すべきことを話し合う。③その後、フォローに出かけ、ほめて称賛する、④善行のサイクルをまわし続ける。⑤それでも、ミスが起きたとき、チーム内省へと可能な限りの移行をするには、どうすればいいのだろうか？とチームメンバーに問いかける。

この繰り返しがグッドサイクル（「バッドサイクル」の対照語）になります。

上のようなサイクルが回っているとチームメンバー内には、誰に対しても自分の意見や気持ちを安心して発言できる、メンバーが懸念、質問、失敗を話しても、チームの対人関係において拒絶や非難、罰せられることはないと確信でき、そしてリスクアペタイトを取れるPsychological safetyがあることになります。

心理的安全性が高いチームの特徴

• 本音での議論: 相手の反応を過度に恐れず、率直な意見交換ができる。
• ミス・失敗の共有: 失敗を責めず、学習の機会として共有できる。
• 創造性の向上: 異なるアイデアを受け入れ、新しい試みにチャレンジできる。
• 相談のしやすさ: 分からないことを質問しやすく、助けを求めることができる。

「ぬるま湯組織」との違い

心理的安全性（Psychological safety）は、「気楽な職場」や「仲良しグループ」とは異なる。

• 心理的安全性: 高いパフォーマンスを目指し、互いに高め合う（緊張感はある）。
• ぬるま湯組織: 挑戦や責任がなく、成長が停滞する。

心理的安全性を高めるメリット

1. 生産性と創造性の向上: 率直な意見がイノベーションを生む。
2. 離職率の低下: ストレスが軽減し、モチベーションが維持される。
3. リスク管理: ミスが報告されやすく、重大なトラブルを未然に防げる。

高める方法は、

• リーダーの意識改革: 指摘を歓迎し、自身の失敗もオープンにする。
• 「何でも話せる」雰囲気づくり: 意見の多様性を尊重し、対話の機会を増やす。
• フレームの転換: 仕事を「学びのプロセス」として捉え直す。

心理的安全性（Psychological safety）は、働きがいやエンゲージメントの向上にも直結する、現代の組織運営に不可欠な概念。

 

リーダーなら実施してほしい、実施すべき、役立つ行動習慣は、自分自身のミス・失敗をオープンに共有すること。クライアントに誤った判断をした、プロセス設計を誤った時、それを認め、自己分析をして学習したことを説明、前進することです。部下はあなたの背中を見て学んでいます。さらに学習したことを教訓とし素早く適用し、失敗は乗り越えられることを、チームに共有することです。

自由に権限を与える。その１

自分の仕事の目的は何か。ゴールは何か。全体像の説明を受け共有できているか。必要な情報は受け取っているか、報告しているか。

そして、チェックしてください、①チーム員が「やってみよう」と思える状態をつくっているか。②One on one Meeting :指示なしで動くチーム員を生み出すコミュ三ケーション時間をとっているか。以上①②がチェックポイントです。

仕事への関心をどう高めるか、を考えるヒント：

①「どこでつまずいているのか」を見極める、そして②「足りないものは何か」を深掘、分析する。さらに、③One on one Meeting、「今、部下に対して、上司として何をすべきか」「今、上司に対して、部下として何をすべきか」を見定め、④実行する。

自由に権限を与える。その２

自由に権限を与えると、信頼が日常の習慣において目に見えるものになります。それは、公の場で褒めたり、称賛をしたり、変化の背後にある、ナゼの行動が現れ、目に見えてきます。

📌ポイント

話相手が話し終えるまで割り込まないで、最後まで神経を使いペンを走らせ聴く（listen傾聴）ことに集中する。聞くことではありません、ニュースは一般的に（hear） 耳に入ってくる馬耳東風）、あるいは聴くは自分の解決策を提案する前に相手の意見を求めることを意味することもあります。

ちょっとまとめると、リーダーシップは自転車の乗り方、ボールの投げ方、勉強の仕方を教えることに似ています。永遠に並走し続けることもできるし、手を放すこともできます。

失敗し、何かを学び、前進する。リーダーがチーム員を信頼し、認め、許し、自由な権限を与えることをコミットすれば、チームはその信頼に応え、信頼超える成果を上げることが多い。

リーダーシップは、自分に従わせることをチームに要求することではありません。チームがリーダーを超える人（私リーダー）を生み出し、後継者を育てることではないでしょうか。

究極のゴール到着：ラインのリーダーが安全責任を果たす。すれば、安全部署は官辺手続きを果たすだけ。