誰かに何かをする方法を教えること

Teach human beings to fish,ことわざがあります。

魚釣りを教えることはただ釣りをすることより長い目で見ると長期的に人にとって役に立つ。

ことわざには「人に魚釣りを教えることは、その人を一日養うことができ、人に釣り方の技術を教えればその人を一生養うことができる。」、「私は祖父に新しいコンピューターの使い方を教えました、祖父はそれを使うたびごとに質問をしなくなりました。」

さて、多くのビジネスリスクがあります。リスク低減とTeach human beings to fish.についてかんがえてみましょう。

Teach human beings to fish.

なぜ、Teach human beings to fish, 教えなければどうなるの、おしえることは何を生むのか。

不正のリスクの種類は、從業員の不正、違法行為、権限逸脱使用、経営者の不正の四種類があります。

社員・從業員の不正とは： 從業員や顧客が、仕入先が、個人で、または結託して会社に不正を犯します。その結果、財務的損失、物的資産、財務資産、情報資産を権限外に使用するというリスクです。法的リスクや不評（体面を失うような評判）それと業務への悪影響（顧客、仕入先、資本．資金提供者からの信頼喪失）を招きやすい性質があります。 違法行為とは： 管理者および従業員が、個人であるいは結託して違法行為を犯し、結果として企業、取締役、役員にリスクが生じるリスクです。たとえば、法違反により投獄、罰金、処罰、業務停止、利益喪失、顧客喪失、会社の評判を失う。このようなリスクです。

権限逸脱使用とは： 物的資産、財務資産が從業員その他によって権限外あるいは反倫理的目的で使用されるまたは情報資産、無形資産（デザイン、プロセス、顧客リスト、所有権、知的財産プロパティ、情報知識、製法等の機密、取引上の機密など）が危険にさらされ、その結果として競争上の優位を失うリスクです。

経営者の不正とは： 経営者が、一般投資家や外部監査人をあざむく意図のうえで、虚偽の財務諸表を公表する。賄賂、政府高官等との縁故を得る贈収賄を行う。そのほか企業に利益をもたらす策略をする、従事するリスクです。 これらの不正を犯したと、顧客や主要従業員、競争力を失うという「社会性評価リスク」が発生します。

不正をする動機づけ　不正をする機会　誠実性の欠如をどうすればいいのか。

不正の防止策は： まず従業員の教育(倫理教育）を徹底すること、不正に対する内部告発ホットライン・システムを設置し、内部管理体制を構築、モニターシステムを構築すること。 不正防止策は、不正の3つのトライアングル＝不正をする動機づけｘ不正をする機会ｘ誠実性の欠如（不正の発生要因）に対して同時に対策を構築することが必要です。

全社的リスクマネジメントの能力を高める

能力を高めるためには、企業の構造(幹部リーダーシップ、ストラクチャー、オペレーション）と今までに作られた社風、経営理念により全社的に一貫性を持ったアプローチが必要です。全社リスクマネジメント実践のこのアプローチはさまざまな種類が使われドラッカーは古い, PDCAは古い、人事組織論は古い、・・・・・といわれています。古い、使えないというならばＭと委Ｓ期はありますか？　計画、指揮、管理するには古典的なビジョン、戦略、戦術、実践の体系が必要です。

主要な成功要因を四つの領域、

「経営者のリーダーシップ」、「オーナーシップと関与」、「継続的なプロセス改善」、「全社的リスクマネジメント促進のフレームワーク」です。

この先は、全社的リスクマネジメントヘの道をまずドライブするエンジン・キーとして中心となる重要な「経営者のリーダーシップ」と「オーナーシップと関与」の具体的な方法を説明します。

 

経営者のリーダーシップ

トップマネジメント（経営幹部）の関与は変化・改革を開始させ、組織変革するには、トツプのサポートは必須です。上級経営者は全社的リスクマネジメント導入のために本気度のある行動を日常とり続け、自らが関与する、語り掛ける必要があります。また変化は唯一の選択肢で選択肢があるから迷ったときに討議し、前にします。状況の如何にかかわらず、変化を起こすことは難しいことも多く変化の必要性がはっきりと理解されれば変化は起きます。必要なことは、変化の外部的要因、内部的要因を把握することが重要です。でも時には変化を促進するばかりでなく、変化を抑制する、促進と抑制の両面の組織体質も生まれることを頭にいれておくことが必要です。変化には行動による経済的な有効性を示すこと。

今起きているかもしれない、予測されるリスクに焦点をあて說得カのある納得性のあるビジョンを共有すること、ビジョンを成功させるために必要な、変化の事例が明確に示されると経営トップは說得力のあるビジョンを共有させることができ、積極的な変化の方向を定めることができます。しかし、このビジョンは全社的リスクマネジメントの範囲と目標を明確に示し、実行プロセスに関わる社員、利害関係者からそれぞれの役割を果たすことに共感が得られなければならりません。

目標は、まず現実的な目標を定め、リスクマネジメントの目標は、”できる”より少し高いStretch goalとする。でもリスクマネジメントの能力が高まっていないときにリスクマネジメント能力を超えた目標を独り歩きさせないこと。絵にかいた餅では、「リスクマネジメント能力の成熟過程」で、高いレベルの”めざす姿”の夢ばかり追いかけることは失敗します。明確な”できる行動計画”を策定する。変化のための明確な計画は企業の価値創造のロードマップとなりなり、モニタリングのマイルストーンとなります。

 

オーナーシップと関与

 

関係者の関与を確保する： 企業内のリーダーを特定し彼らの指示を得ることが成功には不可欠で、効果的な変化のプロセスは主要な関係者を引きつけ、彼らの関心は「認識」に始まり、「バイイン」を経て「オーナーシップ」にいたります。 結果責任を確立する： 責任の所在の理解は変化のプロセスの最も重要なステップの一つ。目標の一つは、リスクマネジメントを企業の日常業務と意思決定プロセスに組み込むことです。これは究極的にはすべての管理職に責任があることを意味します。このためには目標が明確に定められ、結果に対しては適切に個人が責任を問われなければならりません。 「人的側面」にも注意を払って変化を促進させる： 変化のための焦点は「技術的側面」に限定されることが多い傾向があります。戦略、方針と限界、プロセス、手段、報告、システム、データなどはリスクマネジメントのインフラストラクチャーを形成する重要な要素ですが、変化するのはそれらに限らないし、共通の言語、効果的なコミュニケーション、リスクの感応性、知識共有などの要素も重要な要件です。 実行プロセスをサポートする： 全社的なリスクマネジメントヘのプロセスはそれ自体にプロジェクトマネジメントの技術を適用して体系的に取り組む必要があります。実行プロセスに対しては、資源の投入、適切な基準、ベストプラクティス、施策、フィードバックなどのサポートが必要です。また「品質保証」とともに、実行チームの権限に関する明確なコミユニケーション（による権限委譲）が必要です。 組織、プロセス、個人の各レベルで業績評価方法を調整する： 賃金体系と報奨制度は業績評価を通じて変化のプロセスに合わせて変える必要があります。 変化のプロセスと社風の調整を図る： 全社的なリスクマネジメントは独立した構想ではなく、社風の一部、経営理念の一部です。経営者はリスクマネジメントのサポートのために現在社内で行われている習慣・慣行の基礎の上にプロセス、ツール、技法などに改良を加えて経営理念、社風、土壌として受け入れられるようにすべきです。 これらの変化促進の方策が適切に実行されると、持続的な成長につながっていく。

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