William Pasmoreに、ITはなかった
Design Safety System
Everything happens for a reason.（万事は理由があって起こる）
このことわざは不運と向き合うときに、大きな慰めとなり、たとえ物事が厳しく見えたとしても、その苦難の底には何かしらのロジックや、最もな理由があり、不愉快な結果にも目に見えない恩恵が暗黙のうちに含まれていると、私たちを何か安心させようとする。でも、残念ながら、理由を裏づける明白な証拠は、incident investigation でもし原因追及しない限り納得できません。周りには、たくさんのリスクがランダムに発生し、隕石は毎日のように落ちてきているそうです。
「隕石で死ぬ確率」は落雷より高い
米国テューレーン大学の資料によると、任意の1年で隕石の落下で死亡する確率は、最大で250,000分の1。地震（130,000分の1）や竜巻（60,000分の1）、洪水（30,000分の1）、飛行機の墜落事故（30,000分の1）、自動車の衝突事故（90分の1）で死亡する確率のほうがはるかに高いそうです。
さて、
一冊の本（続き）
経営革命大全の権威の話の前に日本企業、ビジョン展開はどうしたのでしょうか。
ビジョンを描くことを忘れた日本企業、司馬遼太郎の小說『坂の上の雲』は、明治日本の政治家や軍人が坂の上の青空に浮かぶ一筋の雲を見上げ、それを目指して坂を上っていった時代を描いた小説ですが、その雲こそ「ビジョン」である。
戦略は「いまだ形を成さない姿」を創りあげる構想である。構想は「こうありたい、したい」という意思の表現です、でもある。「わが社はこうありたい」という思いを、ビジョン、夢という言い方もできます。そのビジョン実現のツールやルートマップを具体的にるために、戦略を考える、がビジョンを描くことから戦略を思考しない人がほとんど。先ず現状分析から始めたのはいいが、結果として現実の改善ばかりとなっている。それが、安全文化構築の思考プロセスの最大弱点である、ケガのない職場をみんなで創りあげようの夢はいいが、戦略がない。これでは、大きな飛躍を可能にするようないい安全文化構築戦略を構想できるでしょうか、というより”あろうか”と書く。どこかでPdCaの語を見ました。Ｐプランは大きいがdoは小さい、そしてＣチェックは大きいがactionは小さい。これではスパイラルアップしても公園のつむじ風だ。
大きな成功をする人の多くが、達成確度が高いから新しいチャレンジを始めるのではなく、自分のビジョン、仲間一人一人の安全ビジョンを実現するために新しいチャレンジを始める。もちろん、しばしぼ途中で想定外の事態に見舞われが、はじめに書いたことわざを真に受け、「苦難の底には何かしらのロジックや、最もな理由があり、不愉快な結果にも目に見えない恩恵が暗黙のうちに含まれている」、私たちを何か安心させよう幸運も手伝って最終的に成功にたどり着く、と考えましょう。
でも実現できる確信のあることだけと安心ばかりしていては、新しい文化はできない。だから、現実の行動感がゼロではまずい。「夢を落ち着いて、冷静に見られる、夢を実現する人」になるにはどうすれば、その答えが、
一冊の本の中で紹介している権威である。権威たちは一様に、変革のマネジメントに関わる専門的知識は個人的経験から身につけたのであって、単なる学究的活動の成果ではないと主張している。彼らは皆、変革のマネジメントの現場を数多く経験してきた、いや、むしろ変革のマネジメントを試みて数多くの失敗を重ねてきたと述べている。そうした幾多の失敗と時折訪れた成功にもとづき、権威たちは、いかにして従業員の抵抗を克服し変革のマネジメントを成し遂げるべきかという点に関して数多くの助言を提示している。 以下は”ああ、そうだな”、と感ずる事例です。そこまでするのと思う方がいるかと思いますが、30年も前に提言しているのだと感心します、さすがグル(権威）と。
社員が自社について知っておくべきこと by William Pasmore
（＝＝＝＝＞はwebloger:Atsushi Yoshida,皆さまはいかが考えますか）
■社員は、＜経営者らが何を知っているか、経営者の知っていること、社員レベルには教えないこと＞を知っておくべきである。例えば、損益計算、賃借対照表の読み方、どういった要素が数字の増減につながるか、数字の真に意味するところは何か、会社の現状と会社のこれまでの経緯、ライバル会社との比較。＝＝＝＝＞“I’m with him” でも社員が主語でなく、会社が教える、です。
■社員は、＜組織にとって脅威となるもの、経営者にとって自身の地位に影響を与えるもの、自身の立場の保全の脅威となるものについて、その脅威に対処するための計画について知っておくべきである。また知らされているべき＞ 例えば、この計画がなぜ理にかなっているのか、他にどういった選択肢があるのか、社員のことは考慮しているのか、意思決定する前に考えること。＝＝＝＝＞“I’m with him” でも社員が主語でなく、会社が教える、です。
■社員は、＜意思決定のプロセス＞や基準、リスクの許容範囲を知っておくべきである。＝＝＝＞社員は、社員がではなく。会社が社員に基準やリスクを知らせる教育をすること。社員に知識を与えること。
■社員は、＜不適切な決定をすればどういった結果になるのか＞、不測の事態が起きた場合どうすればよいのかをわかっているべきである。＝＝＝＞社員は、社員がではなく。会社が社員に基準やリスクを知らせる教育をすること。社員に知識を与えること。
■社員は、＜顧客が何を期待しているか＞を理解し、どうすればその期待にもっと応えることができるのかを把握しておくべきである。＝＝＝＞社員は、社員がではなく。主語は会社、会社が社員に基準やリスクを知らせる教育をすること。社員に知識を与えること。
■社員は、＜グローバル経済＞の初歩を学び、なぜアメリカの方がメキシコや韓国よりも事業にコストがかかるのかを知っておくベきである。＝＝＝＝＞会社は＜グローバル経済＞の初歩から中級クラスの知識を教育すること。アメリカはさておき日本がなぜ低位なレベルに政治、経済、工業、教育が落ち込んでいくのか。
■社員は、労働者のために、＜健康保険料＞や、社会保険料。、商品運送費、責任保険料を会社が負担していることを知っておくベきである。＝＝＝＞？？？？？
■社員は、製品やサービスの提供に導入されている＜技術システム＞について、システムがどういった機能を果たしているのか、またなぜそうした設計になっているのか、理解しておくべきである。====>日本での社員の多くは理解している。グルはアメリカ中心でアメリカの様子を欠いている。多様性に欠けた、グルコメント。
■社員は、＜技術的にどういった代替案があるのか＞、またその代替案を選択すると、どういったことが関係してくるのかを理解しておくベきである。====>日本での社員の多くは理解している。また代替案をかんがえるのは社員。
■社員は、関連の参加的業務に加わることができるように、社会性を磨いでおくべきである。====>日本での社員の多くは理解し、社会性は磨かれている、が日本は単一民族で、異質でも多様化した社会ではないから世界から見たら関連の国際社会での業務に参加、業務に加わることができるように、社会性は磨かれていない。例えば、人前ではっきりディベートでき意見を述べたり、困難に対処したり、意見のまとめ方を理解し、他の人の参加を促し、人の話を聞くといった点を磨いておくベきである。＜＝＝＝＝これは大きく遅れていると感じます。
＜出典：William Passmore， Creating Strategic Change： Designing the Flexible High Performing Organization （New York： John Wiley＆Sons．1994．『戦略的変革の創出』）
効果的な変革支援チームの特徵
社員が中心となって変革を積極的に進めそれを経営者が支援し、変革を正当化し、進步を妨げる障害を克服する人材が豊富にいる組織、またそうなるように将来に向けて進んでいる組織に存在する相互啓発型の社員・人々がいる。
社員を参加させることは、今や変革を成就するために欠かせない方法で、個々の人間を変えるうえでも重要なポイントです、しかし、最近のＧoogle 日本のレイオフをはじめとする厄介な意思決定がいまだに秘密裏にアメリカ本社で行われ、トップからその他大勢の社員ヘ一方的な通告として発表されている。
今の時代変革に着手しようとするならば、まず対策チーム、プロジェクト·チーム、作業グループ、その他の類似組織を結成し、何を、いつ、どこで、どのようなやり方で遂行すべきかについての詳細な提案をさせる。よく言われる取組みのスキームです、F·ロバート·ジェイコブスは、1990年代の変革に必要な努力について次のように話しています。
「少数精鋭の集団が数週間から数カ月に一回集まり、自社の新しい未来とさらなる発展を目指した計画を慎重に練り上げる。戰略開発（計画）担当、方針担当、最高責任者グループ、運営委員会、タスク·フォースなどが必要だろう。強い使命感に燃えまわりからも敬意を払われるこれらのチームは、調査、研究、分析、組織の内外からの補足データ収集によって情報を仕入れた後、新しい地平の開拓に取りかかる。このチーム以外の、特に重役や上級管理職たちは、進行状況に関する定期報告を受け、作業の焦点や方向についてのコメントを返す。戦略や計画は、どんな変革が必要かといった提案も含めて文書化し、上級管理職の承認を受け、いよいよ実施段階となる。まずは計画や変革案を組織全体に発表。十分なコミュニケーションを行い、変革のために必要な行動を書き出し、納得するまで質疑応答を操り返し、合意に達するか承諾を求める。何度も打ち合わせを行って情報を提供する。そのことで、これから始まる変革に対する人々の不安を和らげ、今後の仕事に必要とされる新しい方法についての情報を提供する。
これが、
参加方式による変革のマネジメントの明快な手本といっていいだろうか？
確かにそうだが、果たしてこれでうまくいくのだろうか？答えはノーである。
ウィリアム·パスモアは入社して間もない頃、
自分が働く企画チームで次のような出来事があったと振り返る。「私がいた企画チームは実に目覚ましい働きをしていた。組織を分析し、代替案について検討し、充実した変革案にまとめ上げた。中には、工場管理システムを一新してしまうような極めて革新的な案もあった。依頼者である工場長はスタート当初、君たちの斬新な意見を期待していると明言していたが、蓋を開けてみると、まさかそれほどまでに大胆な意見が出てくるとは、と目を丸くした。
結局（その工場長は）私たちの提案をほとんど受け入れたのだが、問題はそれからだ。予想以上に嚴しいい状況待ち受けていたのである。変革を認めた工場長は、その計画を工場全体の連絡会で参加者全員に発表したが、反応は驚くほど冷たかった。最も強く反発したのは、中間管理職たちである。改革案が彼らの仕事を脅かすものだったからである。···
工場長は、自分の立場と権限からいって、少なくとも血も涙もない人事だけはせずに、変革を進められると信じていた。社員の配置替えをしたいわけではなかった。組織にとってこの変革は必要であり、変革をもたらすために全員に最善を尽くして欲しいと思っただけなのだ。それなのに、中間管理職たちはなぜ自分の決定を認めてくれないのか。会社への忠誠心はどうなっているのか。このような重要なことに、なぜ反対するのか。工場長には理解できなかった。そして、私も理解できなかった。というのも、私は中間管理職と話しあいの場を設け、彼らの質問に答え、変革を進めるなら必要に応じて支援してもいいと考えていたからである。しかし、彼らはやりたがらなかった」。
Let’s Think to Design Safety System
パスモアが企画チームで経験したことは、変革に伴いがちな典型的な問題である。ほとんどの中間管理職、社員、経営幹部は企画に関与していない。企画チームが改革案を発表しても、組織内の残りの人たちがついていこうとしないのはなぜか。企画チームのメンバーは、改革案の作成に積極的に取り組んだため、パスモアの言葉を借りれば、会社の「活動的市民」に変わっていたのである。彼らはプロセスへの参加によって、変わった。前述のような新しい方法で組織のことを考えるようになった。しかし、彼ら以外の、工場長、中間管理職、その他の社員たちは、プロセスから除外されていた。彼らはプロセメンバーに加わっていなかった。そのために考え方が変わっていなかったのである。
变革の相談を受けなかった人や企画チームで働く機会がなかった人は、企画チームのメンバーほど変革案を理解しようとする意思がなく、熱心になれないのも当然である。しかし、全員を企画チームに配属するわけにもいかない。何を変えるべきか、どうやって変革を成し遂げるかといった意思決定に、１00人、５00人、１000人、あるいは２０００人の人間を同時に参加させることなどできるわけがない。（この時代はITが進んでいなかった）
ところが権威たちは、できなくはないという。むしろ、それこそやるべきことだと主張している。工場の機械を止め、事務所を休みにして、大会議場を借りろ。重役から清掃員まで、全社員を三日間だけ日常の仕事から解放しろ。根本的な改革に「一人残らず」参加させるのだ。度肝を抜くこのアドバイスは、変革の知恵の中でも究極のものであり、この章を締めくくるにふさわしいかもしれない。（この時代というより今はITが進んでいます。）
ITを活用する
ITのポイント：
①適切なテクノロジーを駆使した多様な会議スペースをデザインすること 会議スペースは、情報共有をサポートできるように注意深く設計すること
②会議の新鮮さを保ち、創造性を刺激すること。プレゼンするスピーカーに焦点を当てる場合も、ディスカッションする人々に焦点を当てる場合でも、情報を共有できるよう配慮されていること
③ブレインストーミング促進やアイデア共有のために、ビデオ会議ソフトウェアのホワイトボード技術を利用すること
テクノロジーは会議をシームレスに向上させ、直観的で、自然な会話やクリエイティブなコラボレーションを促進します。
大きな計画には大きなグループが必要
人数が多いほど、より多くの安全に関するアイデアが生まれます。大人数のグループを編成して白熱した議論を展開すればいいということではありません。総合的な異質で多様な知力を活用し、安全のイノベーションを生み出す最善の方法は、より大規模なバーチャルなクリエイティブな空間会議で会議の構造を確立することです。画期的なアイデアは、強い方向性を持った会議ででることが高くなります。明確なプロセスを設定し、より多くのアイデアが生まれ、会社組織全体でのコラボレーションが活発になります。
Design Safety System
